De la inceputul crizei, in toamna anului 2008, analistii economici, practicienii in insolventa, lichidatorii si consultantii au studiat cu atentie problemele intampinate frecvent de firmele aflate in dificultate.

Dincolo de contextul dificil al pietei care afecteaza toti jucatorii activi din economie, managerii si intreprinzatorii care au intrat in deriva au avut o contributie directa consistenta la acest esec. Au gresit, iar greselile lor manageriale i-au costat scump.

Pornind de la principalele cauze manageriale ale intrarii in insolventa, am schitat portretul managerului care a cazut examenul crizei:

Orgoliul il face autosuficient. Devine prizonierul propriului sau succes din trecutul apropiat. Nu recunoaste ca are probleme. Nu accepta ca trebuie sa ia decizii radicale pentru a-si adapta stilul de conducere la noile realitati ale pietei. Subestimeaza sau supraestimeaza efectele crizei. Vrea sa rezolve totul singur, fara a colabora si comunica deschis cu creditorii, furnizorii sau consultantii.

Putem vorbi despre o criza a companiilor antreprenoriale fara management performant, despre antreprenorul "stie tot", care se bazeaza doar pe fler in afaceri.

Are o viteza de reactie redusa. Reactioneaza prea lent la provocarile crizei. Nu e pro-activ, evita sa ia decizii strategice, preferand sa astepte mutarile concurentei. Nu negociaza din timp cu creditorii si furnizorii pentru reesalonarea platilor si relaxarea conditiilor contractuale.

Insuficienta lichiditatilor datorata unui management deficitar al cash-flow-ului il face sa devina o victima a blocajului financiar. Este ineficient si risipitor. Ii lipseste controlul asupra costurilor, iar cheltuielile nu sunt adaptate la ingustarea surselor de venituri.

Ii lipsesc informatiile la zi. Ia decizii ce nu sunt bazate pe date fiabile, rapoarte manageriale si analize pertinente. Analizeaza prea tarziu evenimente semnificative, cu mult dupa ce ele s-au produs si au generat consecinte pentru viitorul firmei. Si aceasta pentru ca nu urmareste indicatorii economico-financiari in "tabloul de bord al afacerii" si nu are un sistem eficient de raportare contabila si manageriala.

Multe cauze tin de cunostintele manageriale precare: slaba pozitie competitiva in piata, lipsa unui management corespunzator al riscurilor, modelul gresit de business, insuccesul in comunicarea interna si mobilizarea resurselor umane sau strategia nesustenabila de investitii. Lipsit de leadership, managerul nu reuseste sa antreneze echipa in actiuni care pot conduce compania spre profit.

Este prins intr-un joc al aparentelor ce ascunde o substanta gaunoasa a afacerii. S-a imprumutat pentru a investi in masini de lux, sedii de clasa A si ceasuri de marca, incercand sa creeze impresia unei false prosperitati si a unui aparent succes. Impresia s-a risipit insa la prima furtuna.

Nu gaseste echilibrul optim intre lichiditate, profitabilitate si strategia de dezvoltare sau reinventare a business-ului. Pentru ca nu a studiat cu atentie piata, a mizat pe un ritm agresiv de dezvoltare a afacerii care nu a fost corelat cu cererea solvabila.

Nu a apucat sa isi maturizeze natural afacerea inaintea declansarii crizei, iar acum a ramas pe cap cu niste active care nu pot fi valorificate la un pret convenabil pe o piata prabusita.

Un exemplu in acest sens este contractarea de credite pentru extinderea rapida a retelei de distributie si retail urmata de prabusirea consumului. Toxice s-au dovedit si investitiile speculative indreptate in afara obiectului principal de activitate, in general spre proiecte imobiliare, care au consumat rezervele de lichiditati pentru vremuri grele.

Dependenta de un singur client sau de un numar redus de clienti este la fel de periculoasa ca si dependenta intre activitatile companiei din cadrul lantului generator de valoare. Un client semnificativ care intra in faliment ii da peste cap intreaga afacere. O activitate care merge prost le trage in jos pe toate celelalte.

Solutii adoptate de supravietuitorii si invingatorii crizei

1. Verifica solvabilitatea si bonitatea partenerilor de afaceri, mai ales capacitatea clientilor noi de a-si plati datoriile la timp.

2. Nu acorda credit furnizor clientilor care nu au un istoric bun de plati si nu prezinta instrumente de plata garantate si avalizate.

3. Investesc in sisteme informatice integrate de management al resurselor pentru a lua decizii bazate pe date.

4. Au un tablou de bord al afacerii actualizat care ii ajuta sa se orienteze si sa isi gandeasca strategic urmatoarele mutari.

5. Gasesc surse alternative de finantare.

6. Comunica intens cu piata si angajatii, evitand tensiunile si aplanand conflictele aparute.

7. Au o directie clara de actiune, nu reactioneaza haotic si nu intra in panica.

8. Iau initiativa, nu asteapta doar mutarile concurentei.

© Mircea Mitrutiu